Des raisons à notre manque de compétitivité

Publié le 10 Février 2015

mtgentreprise011C'est un bon article que celui-ci car il pose de bonnes questions : notre manque de compétitivité n'est-il pas dû aussi à la compétence des managers ?

A lire et à se servir pour se faire une opinion...

Un article du journal 'Le Monde' daté du 12 Novembre 2014

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Les entreprises françaises sont peu compétitives parce que mal gérées

Une étude américaine classe au sixième rang sur 20 la qualité du management des sociétés hexagonales, loin derrière les firmes américaines, japonaises et allemandes
Pas un jour ne passe sans que l'on déplore le déficit de compétitivité des entreprises françaises par rapport à leurs concurrentes étrangères, en invoquant le coût du travail, le manque d'innovation. Mais la (mauvaise) qualité de leur management ne serait-elle pas aussi un facteur explicatif de ce décrochage ?

Depuis plus d'une dizaine d'années, une équipe de chercheurs réunie autour de Nicholas Bloom (professeur à Stanford) et John Van Reenen (professeur à la London School of Economics) étudie l'influence des techniques de management sur la performance des entreprises. Leurs recherches initiales portaient sur quelques centaines de firmes dans quatre pays. Les plus récentes se fondent sur plus de 10 000 entreprises dans vingt pays. Elles sont riches d'enseignements pour les sociétés françaises.

Avec l'aide d'un cabinet de conseil réputé, Bloom, Van Reenen et leurs collègues ont commencé par développer une batterie de dix-huit indicateurs mesurant l'utilisation de trois techniques " de base " dans le domaine du management. D'abord, la mise en place d'objectifs (" targets "). L'entreprise se fixe-t-elle des objectifs ? Evalue-t-elle si ces objectifs sont atteints ? Prend-elle les mesures qui s'imposent lorsque ce n'est pas le cas ?

Ensuite, la mise en place d'incitations (" incentives "). Les employés sont-ils rétribués et promus sur la base de leurs performances ? L'entreprise cherche-t-elle à attirer et fidéliser les employés les plus performants ? Sait-elle gérer ses " talents " ? Enfin, la mise en place de mécanismes de suivi de la performance(" monitoring "). La société évalue-t-elle en permanence sa performance ? Utilise-t-elle ces informations pour améliorer son fonctionnement ?

Lorsqu'on les interroge, près de 80  % des dirigeants répondent que leur firme est bien gérée. Pourtant, c'est loin d'être le cas… Seules 15  % des entreprises américaines et moins de 5  % des entreprises dans le reste du monde obtiennent une note supérieure à 4 (sur une échelle de 1 à 5) pour l'utilisation de ces trois techniques de management. C'est dommage, car un bon management améliore très sensiblement la performance des entreprises. Pour chaque point gagné sur l'échelle de 1 à 5, la productivité augmente de 23  %, la capitalisation boursière de 14  % et la croissance annuelle du chiffre d'affaires de 1,4  % (Bloom, Sadun et Van Reenen, Harvard Business Review, novembre  2012).

Performances moyennes
Les résultats les plus récents portent sur un peu plus de 9 000 PME et entreprises de taille intermédiaire (ETI) industrielles (Bloom, Genakos, Sadun et Van Reenen, Academy of Management Perspectives, février  2012). Ils montrent qu'il existe des différences très importantes d'un pays à l'autre. La performance des entreprises françaises est moyenne. Avec une note de 3,02 sur 5, elles arrivent à la sixième place sur vingt (ex aequo avec les australiennes, italiennes et anglaises), loin derrière les firmes américaines, japonaises et allemandes… et juste devant les sociétés néo-zélandaises et mexicaines. Notons également qu'elles évitent le pire grâce à leur bonne note en matière de suivi de la performance (3,41 sur 5). La note sur les incitations, cruciales pour la performance des entreprises, est particulièrement décevante (2,73 sur 5). Idem pour les objectifs (2,95 sur 5).

Pourquoi certaines sont-elles mieux gérées que d'autres ? Bloom, Van Reenen et leurs collègues proposent plusieurs pistes pour répondre à cette question. Certaines explications sont structurelles. Par exemple, la faiblesse des sociétés françaises dans la gestion des " talents " doit beaucoup à la rigidité de la législation sur le travail. Certaines caractéristiques des entreprises influencent également la qualité de leur management. Les entreprises publiques obtiennent les moins bonnes notes, alors que les filiales de multinationales obtiennent les notes les plus élevées. Toutefois, la décision d'utiliser (ou de ne pas utiliser) une technique de management reste largement la prérogative du dirigeant. Ainsi, les entreprises familiales obtiennent de meilleures notes lorsqu'elles sont dirigées par un PDG qui n'est pas issu de la famille que lorsqu'il l'est.

On reproche souvent aux entreprises françaises d'être moins compétitives que leurs concurrentes étrangères (et notamment allemandes). Si de nombreux éléments ont été avancés pour expliquer ce déficit de compétitivité, la question du management a rarement été évoquée. Paradoxalement, le retard français dans le domaine du management est plutôt une bonne nouvelle. Car il est plus facile (et moins coûteux) de mettre en œuvre des techniques de management que d'améliorer la capacité d'innovation ou de remettre à plat la stratégie… Les entreprises françaises ont donc la possibilité d'améliorer rapidement leur compétitivité, à condition qu'elles prennent conscience de leur retard dans le domaine du management. Ce n'est pas gagné ! Comme on l'a vu, la plupart des dirigeants sont persuadés que leur société est bien gérée…

Pour conclure, on peut noter que le management ne se résume pas uniquement à la mise en place d'objectifs, d'incitations et de mécanismes de suivi de la performance. Il existe bien d'autres techniques. On pourra également objecter que la mise en œuvre de ces trois techniques a pour objectif d'enrichir les actionnaires au détriment des employés. Ce n'est pas forcément le cas. Les entreprises qui utilisent le plus les trois techniques de management sont également celles qui traitent le mieux leurs employés. Elles sont notamment beaucoup plus susceptibles de leur proposer des pratiques de travail compatibles avec leur vie de famille, constate l'équipe des chercheurs américains (Bloom, Kretschmer et Van Reenen, Strategic Management Journal, vol. 32, n°  2, 2011).

Par Jérôme Barthélemy


Jérôme Barthélemy est professeur à l'Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec)

Rédigé par Philippe NOVIANT

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